Развите лидерского потенциала

Развите лидерского потенциала

Анна Чернобровкина,

Управляющий партнер SHRC

 

Руководители самых успешных компаний знают, что гарантировать конкурентоспособность бизнеса в будущем можно, только если компания обеспечит себя лидерами, которые будут разрабатывать и реализовывать организационную стратегию. И хотя существуют возможности внешнего найма, результат такого шага всегда непредсказуем. Поэтому самые успешные компании мира предпочитают развивать потенциал своих собственных сотрудников.

Руководители ведущих мировых компаний - General Electric, Procter & Gamble и BP, придерживаются убеждения, что необходимо обеспечивать конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе. Ключевым фактором здесь являются инвестиции средств и врем в выявление будущих лидеров. Используя целый ряд методик и процедур оценки, эти компании набирают лучших выпускников ВУЗов и на раннем этапе карьерного развития определяют, кто из сотрудников обладает потенциалом для того, чтобы вырасти до уровня топ-менеджера. В британской армии в ходу крылатое выражение, которое прекрасно описывает такую стратегию: «найти генеральские погоны в вещмешке новобранца». В последнее время, однако, руководители компаний больше задумываются о поддержании уровня конкурентоспособности в краткосрочной перспективе. Они задаются вопросом: а есть ли у нас перспективные кандидаты, которые смогут разработать и внедрить эффективную стратегию, которая обеспечит наш успех в современных условиях жесткой конкуренции и изменчивого рынка? Сегодня изменения стали насущной необходимостью, ведь невозможно избежать влияния глобализации, рыночной конкуренции, новых технологий и революционных моделей бизнеса. Это означает, что «срок годности» стратегий и руководителей снижается.

Директора компаний всерьез озабочены вот какой проблемой: качества руководителя, необходимые для реализации одной стратегии, могут «не сработать» в случае другой стратегии. Модели поведения, жизненный опыт - то, что доказало свою эффективность в одном случае, может оказаться совершенно непригодным в другой ситуации. Например, качества и опыт руководителей, которые будут ценными в случае локальной компании с функциональной структурой управления, работающей в условиях стабильной конкуренции и научно-технической среды, могут разительно отличаться от качеств и опыта руководителя, который сможет эффективно внедрять стратегию международной матричной организации, работающей в условиях быстро меняющейся конкурентной и технологической среды. А ведь именно такой переход от одной структуры к другой осуществили в реальности многие организации.

Некоторые крупные компании резко отреагировали на ситуацию, отказавшись или отложив в долгий ящик программы развития лидерского потенциала, поскольку они потеряли веру в свою способность прогнозировать, какие качества кандидатов понадобятся бизнесу в долгосрочной перспективе. Однако результаты нашего исследования красноречиво свидетельствуют о том, что успеха достигают те компании, которые воздерживаются от поспешных выводов и в равной мере сосредоточены на решении задач в кратко- и долгосрочной перспективе.

Исследования показывают, что организации, наиболее успешно развивающие потенциал своих сотрудников (по мнению референтной группы компаний), дают четкое определение процессу управления талантами: управление талантами – это процесс, в ходе которого организация заставляет работать механизмы, благодаря которым она может обеспечить свою конкурентоспособность, эффективно управляя персоналом. Другими словами, нужно поместить «правильных» людей на «правильные» позиции, выбрав нужный момент, чтобы обеспечить реализацию стратегии сейчас и в будущем.

Это определение процесса управления талантами было использовано как предпосылка для исследования, проведенного компанией Хэй Груп совместно с журналом Chief Executive Magazine. Был сделан ключевой вывод: 20 компаний, наиболее эффективно организующих процесс управления талантами, обгоняют своих конкурентов по уровню доходности акций. Это исследование подтверждает выводы Корпоративного совета по лидерству, по мнению которого ориентация на развитие потенциала сотрудников является самой эффективной стратегией для создания резерва успешных руководителей. 80% работодателей считают, что эффективность перспективных сотрудников на 50% выше, чем у «середнячков». Компании, внедрившие лучшие практики, не только добиваются большей производительности - верно выстроив процессы управления развитием талантов, они тем самым обеспечивают свой успех в настоящем и будущем.

Немногие компании могут похвастаться тем, что они существуют с момента введения фондовых индексов, еще меньшее их число не претерпели за это время сколь бы то ни было существенных изменений, и этот факт наводит на размышления. Вкратце идею можно выразить так: дальновидные компании делают стратегические инвестиции в управление талантами, и это приносит высокие дивиденды. В основе этого подхода лежит Ваша способность распознавать и развивать потенциал Ваших сотрудников в долгосрочной перспективе.

Принципиально новый подход к отбору будущих руководителей

Умение распознавать лидерский потенциал сотрудника, в особенности потенциал, который проявит себя в долгосрочной перспективе, — это игра с высокими ставками. Вы не просто анализируете уровень эффективности специалистов, вы также решаете, как лучше инвестировать время и ресурсы, чтобы вырастить в будущем блестящих руководителей компании.

В настоящее время наиболее распространены два принципиально разных подхода к отбору кандидатов с лидерским потенциалом:

Первый подход, описывающий, как правильно распределить инвестиции в развитие потенциала сотрудников, при помощи оценки факторов роста, определяющих развитие потенциала в долгосрочной перспективе.

Второй подход - карта, при помощи которой можно выбрать наиболее эффективные процессы и оптимальный подход к выявлению талантов на различных уровнях в организации.

 

Эти два подхода помогают компаниям принимать верные решения в отношении развития талантов. Однако риск совершить ошибку все равно велик. То, что человек выполняет свою работу «на отлично» в текущей позиции, совсем не означает, что он будет автоматически успешен и в другой роли, тем более в роли руководителя. Если Вы ошиблись и назначили на руководящую должность неподходящего кандидата, такой шаг может иметь довольно неприятные последствия, как для сотрудника, так и для компании. Оказавшись в такой ситуации, сотрудник подвергается большому стрессу и теряет свою мотивацию. Уровень его эффективности также снижается, и, конечно, его подчиненные не могут чувствовать себя комфортно в подобных условиях. Получается замкнутый круг. Компания страдает, потому что функции должности выполняются плохо или не выполняются вовсе. Как же выбрать правильного кандидата? Во-первых, следует понять, что высокая эффективность деятельности не является постоянным и неизменным качеством человека. Поведение сотрудника в разных ситуациях может отличаться.

Высокий уровень эффективности – это состояние, условием которого является соответствие сотрудника занимаемой должности. При этом человек работает эффективно, пока существует это соответствие, и пока перед ним ставят достаточно сложные, но выполнимые задачи. Во-вторых, у человека есть такие черты характера, которые позволяют ему воспользоваться возможностями развития в долгосрочной перспективе. Мы называем эти черты факторами роста, и если организация принимает их во внимание, у нее больше шансов получить высокий возврат на инвестиции в развитие лидерского потенциала. Однако факторы роста еще не гарантируют, что сотрудник сохранит свою должность.

1. Выявление кандидатов, обладающих факторами роста, которые определяют развитие потенциала в долгосрочной перспективе.

2. Оценка качеств кандидата на соответствие требованиям должности. Это касается как текущего, так и более высокого уровня должности, а также ролей в других функциональных подразделениях.

3. Раскрытие выявленного потенциала сотрудника при помощи постановки задач, которые ускоряют развитие лидерских компетенций

4. Внедрение процессов, которые обеспечивают наиболее оптимальное и полное развитие и реализацию потенциала сотрудников при смене должностей эффективность при резкой смене ролей, или что он добьется успеха при самостоятельном планировании своего карьерного развития.

 

Организации, которые наиболее успешно управляют процессом развития талантов (по мнению участников нашего исследования), получают возврат на инвестиции при помощи следующих подходов:

 

Оцените готовность, желание и способность кандидата занять новую должность.

Некоторые организации полагают, что потенциал сотрудников – это способность работать эффективно в должности следующего уровня (то, что мы называем «соответствием должности»), в то время как другие считают потенциал скрытым качеством, которое проявляется в долгосрочной перспективе, и поэтому его необходимо выявить и раскрыть, чтобы обеспечить компанию достойной командой лидеров в будущем.

Основой для эффективности деятельности сотрудника на более высоком уровне служат глубинные личностные особенности (также называемые компетенциями).

Итак, что такое «потенциал»? Потенциал – это соотношение свойственных сотруднику качеств и требований должности в будущем с учетом возможностей личностного роста и препятствий к нему в долгосрочном периоде

Оценивая потенциал сотрудников, компаниям следует сохранять ясность и объективность в отношении: свойственных кандидату качеств и требований будущей должности (должностей), будь то позиция следующего уровня или роль руководителя в долгосрочной перспективе. «Факторы роста» и препятствия помогают ответить на третий вопрос, который компании незаслуженно игнорируют: есть ли у человека задатки для карьерного роста и развития? Факторы роста – это глубинные черты личности, которые влияют на его способность развиваться с течением времени. Фактор роста выступает в качестве множителя для первой части уравнения. Препятствия – это аспекты личности или организации, которые мешают росту и успешной деятельности сотрудника и выполняют функции делителя для первой части уравнения. Понятие факторов роста сродни концепции «обучаемости», которая появилась в 1950х годах. Обучаемость – это восприимчивость человека к усвоению новых знаний и навыков, а также способность к их эффективному применению.

Факторы роста являются множителями для критерия «Качества кандидата» и способствуют развитию сотрудника.

Однако понятие факторов роста более обширное, под ним понимается также способность личности к усвоению новых методов работы и стилей лидерства, умение управлять собственной деятельностью с целью соответствовать требованиям должности, а также, что немаловажно, способность адаптироваться к изменяющимся требованиям должности. Фокус многочисленных исследований сосредоточен на одном аспекте проблемы: если компания располагает весьма ограниченным бюджетом на развитие лидерского потенциала, какие измеряемые характеристики укажут на размер возврата на инвестиции? Сформулировав вопрос, можно обнаружить следующее: для того чтобы успешно оценивать потенциал кандидата в средне– и долгосрочной перспективе, факторы роста должны быть:

Выявленные на раннем этапе карьерного развития сотрудника, в идеале – сразу после окончания ВУЗа, с анализом широкого ряда ситуаций.

  • Не должны исключать перспективных руководителей, которые получили опыт работы в контексте других организаций. Таким образом, определение для факторов роста должно быть достаточно широким, чтобы его можно было использовать в различном организационном и культурном контексте.
  • Актуальны для многих или для большинства должностей высшего звена. Поскольку вряд ли компания четко представляет себе, как будут выглядеть должности руководителей в отдаленном будущем (кто знает, какие люди потребуются компании через десяток-другой лет?), следует найти такие характеристики, которые подойдут для самых разнообразных должностей руководителей.
  • Не должны сами становиться препятствиями. Такие характеристики, как личные амбиции, могут быть желательны во многих ситуациях, однако они сами могут стать препятствием, если принимают гипертрофированную форму, поскольку ведут к самонадеянности и непониманию. Предпочтительно использовать факторы роста, которые не связаны с таким риском.

Зачастую факторы роста трудно поддаются развитию. Организациям всегда не хватает времени и ресурсов, поэтому разумнее вкладывать инвестиции в отбор сотрудников, которые уже обладают необходимыми качествами, и развивать у них знания и навыки, приобретение которых не связано со значительными трудностями. Эти сотрудники имеют больше шансов воспользоваться преимуществами, которые дает получение опыта и обучение.

Исследования также выявили, какие популярные факторы на деле не являются качественными индикаторами потенциала роста: их два – индивидуальная эффективность деятельности на текущей позиции и высокие амбиции вкупе с желанием работать.

Рассмотрим эти индикаторы подробнее:

1. Если сотрудник лучше всех справляется со своими текущими обязанностями. У этого сотрудника вполне может быть приличный потенциал роста. Однако обладание качествами, нужными для успеха в одной должности, не гарантирует, что сотрудник будет так же эффективен на более высоких ступенях карьерной лестницы. И представители по продажам – яркий тому пример. Они часто настолько сосредоточены на собственных результатах работы и клиентах, что буквально не видят ничего вокруг. Именно это и делает их прекрасными продавцами – но отнюдь не руководителями по продажам. Зачастую лучшим руководителем подразделения становится далеко не самый активный представитель по продажам. Тот, кто порой упускает возможность провести сделку, потому что проводит коучинг для членов команды или придумывает, как лучше организовать работу в офисе.

2. Если у сотрудника высокие личные амбиции и желание работать. Хотя заявление «Я хочу стать Генеральным директором» выглядит как очевидный индикатор потенциала сотрудника, у него есть два недостатка. Во-первых, амбициозные сотрудники могут стремиться к повышению за счет результатов коллектива. Они могут настолько зациклиться на собственной карьере, что будут игнорировать другие факторы. Они также бывают излишне самонадеянны и поэтому не могут адекватно анализировать собственные поступки. Самые успешные топ-менеджеры признаются, что в свое время сомневались, стоит ли соглашаться на повышение, поскольку не были уверены в собственных силах. Часто, согласившись на повышение, эти топ-менеджеры действительно добивались впечатляющих результатов, но иногда они отклоняли предложение, которое не отвечало их способностям, и ждали, пока не представится случай действительно «блеснуть» в новой роли. Они не давали личным амбициям играть первую скрипку и не принимали решений, не взвесив все «за» и «против».

 

Факторы роста, которые определяют развитие людей

Мы выделяем четыре основные характеристики в соответствии с вышеуказанными критериями. Это ключевые качества, которые характеризуют потенциал сотрудника и которые должны присутствовать у всех перспективных кандидатов.

Анализ результатов поведенческих интервью с руководителями, директорами компаний и рядовыми сотрудниками, позволяет сделать вывод, что интересующие нас характеристики чаще встречаются у сотрудников на верхних уровнях в организации (то есть у тех, кто уже в определенной степени реализовал свой потенциал), чем у их коллег на более низких уровнях.

Эти факторы также ассоциируются с выдающимися результатами деятельности, особенно на верхних уровнях в организации. Они могут применяться для широкого спектра руководящих позиций. Однако в некоторых случаях компании делают акцент на том или ином факторе – это зависит от организационной стратегии в долгосрочной перспективе. Эти факторы необходимы для выявления сотрудников с высоким потенциалом на руководящих позициях, которые оправдают все инвестиции в свое развитие. Помимо этого, список факторов пригодится для того, чтобы отобрать кандидатов для последующего продвижения на должности руководителей.

Эти качества также выходят на первый план, когда речь заходит о назначении сотрудников на позиции топ-менеджеров, хотя, разумеется, в этом случае немаловажное значение имеют знания и опыт руководителя. Что касается более низких уровней в организации, факторы роста далеко не всегда способствуют повышению результатов деятельности.

Речь идет о качествах, которые являются показателями энергичной деятельности и стабильного роста, но не гарантируют высокой эффективности на начальных этапах карьерного развития.

  1. НЕСТАНДАРТНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Здесь подразумевается свободное применение концептуального мышления, то есть способность к вычислениям, IQ, плюс, что еще более важно, склонность применять концептуальное мышление в отношении широкого ряда вопросов и проводить неожиданные, но полезные связи. В этой характеристике можно увидеть задатки стратегического мышления, которое необходимо руководителям компаний. Хотя средний уровень развития интеллекта является очевидным требованием для этого фактора роста, очень высокий уровень развития интеллекта не приводит к более высоким результатам. Большое значение играет умение сотрудника выходить за рамки своей роли и находить связи между своей и смежными областями деятельности. В пример можно привести сотрудников, которые размышляют над тем, как повысить производительность всего подразделения или как организовать работу с поставщиками и клиентами. Сюда же относятся студенты, которые могут провести связь между тем, что они выучили по одному предмету и знаниями по другой дисциплине; или представители по продажам, которые находят полезные статьи или озвучивают наблюдения в другой отрасли и подсказывают, какие возможности открывают эти идеи, события или разработки.

Ключевые вопросы

  • Умеет ли кандидат находить полезные связи между различными понятиями, выходящими за рамки должности, в том числе временными?
  • Может ли кандидат мыслить креативно и находить эффективные решения для масштабных задач и вопросов в более долгосрочном периоде (что обычно характерно для должностей более высокого уровня?

 

  1. ЛЮБОПЫТСТВО И ГОТОВНОСТЬ УЧИТЬСЯ

Естественное любопытство и желание учиться новому и решать сложные задачи может выражаться в том, что сотрудник задает нестандартные вопросы, выражает желание работать над различными ответственными заданиями, даже если они не связаны с продвижением в должности, читает много разнообразной специальной литературы или посещает обучающие курсы. Подобное мышление возможно только при наличии потока информации, которым себя обеспечивает кандидат. Желание учиться новому помогает сотруднику приобретать самый разнообразный опыт на рабочем месте, а также пользоваться возможностями обучения и профессиональной подготовки. Если у кандидата были отличные отметки в школе или ВУЗе, это еще не означает, что он обладает этим качеством. То же относится и к нестандартному мышлению.

Ключевые вопросы

  • Характерно ли для кандидата любопытство и желание учиться, которые выходят за рамки требований к должности?
  • Принимает ли этот кандидат новые задания и роли с готовностью, не боясь пойти на определенный риск?

 

  1. УМЕНИЕ ПОНИМАТЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ (ЭМПАТИЯ)

Это желание и способность понимать других людей — не только сам смысл высказывания, но также скрытый подтекст, причины для того или иного ответа и мировоззрение собеседника. Эта способность видеть человека в целом – его потребности, прошлый опыт и свойства личности, которые влияют на его реакции и поведение, - лежит в основе умения оказывать влияние, а также в основе многих лидерских компетенций, таких как сотрудничество и работа в команде, развитие, мотивирование и стимулирование других, навыки ведения переговоров и т.д. Врожденное понимание других людей является важным навыком топ-менеджера и приобрести его непросто. В конце концов, лидерство – это умение оказывать влияние на других. Пусть вас не вводят в заблуждение обаяние и навыки самопрезентации кандидата, которые помогут ему достигнуть определенной ступени карьерной лестницы, ведь в какой-то момент этих навыков будет уже недостаточно.

Ключевые вопросы

  • Кандидат внимательно слушает собеседника, задает уточняющие вопросы и не делает поспешных выводов о других людях и их мотивах?
  • Есть ли у этого кандидата мотивация, чтобы стараться понять других людей?
  • Этот кандидат относится к другим людям с уважением и видит чаще их положительные стороны, чем недостатки?

 

«Факторы роста ассоциируются с выдающимся уровнем эффективности деятельности на позициях руководства у сотрудников, которые уже реализовали часть своего потенциала.»

 

  1. ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ УРАВНОВЕШЕННОСТЬ

Эту характеристику сложнее всего обнаружить у кандидата на заполнение вакансии и, вероятно, легче всего – у работающего сотрудника. Эта характеристика включает в себя такие качества как уравновешенность, эмоциональная устойчивость и осторожный оптимизм. Задайте себе вопрос: как человек ведет себя, когда в его карьере или личной жизни все складывается не совсем гладко? Осторожный оптимизм и уравновешенность позволяют сотрудникам справляться с неприятностями, руководить другими под прессом неблагоприятных обстоятельств и поддерживать позитивный настрой и мотивацию других людей. Если у кандидата нет этого качества зрелой личности, не поможет даже самая лучшая программа по развитию лидерского потенциала, так как кандидат не будет пользоваться имеющимися возможностями личностного роста. Эмоциональную уравновешенность следует оценивать с учетом возраста человека. Ожидается, что с возрастом человек становится более зрелым в своих поступках и мировоззрении. Таким образом, стандарты зрелости для 20-летнего и 50-летнего человека отличаются.

Ключевые вопросы

  • Сохраняет ли кандидат уравновешенность в сложных обстоятельствах? Или же он впадает в панику, чем усугубляет ситуацию?
  • В сложной ситуации кандидат ведет себя рационально и учится на своих ошибках? Или впадает в депрессию и винит во всем других?
  • Адекватно ли кандидат воспринимает конструктивную критику? Помогает ли ему критика повысить собственную эффективность? Или он уходит в защиту и делает одни и те же ошибки снова и снова?
  • Кандидат ориентирован на действия, которые выгодны для всей команды в целом? Или он рассматривает каждую задачу под призмой того, насколько она влияет на его личную репутацию и карьеру?

 

Перечисленные вопросы по каждому из факторов роста следует задать себе при оценке молодого сотрудника, их можно также адресовать тому кто рекомендует кандидата на должность.

Бывает, что у кандидата отлично развиты один-два фактора роста, а остальные либо отсутствуют, либо слабо выражены. Считается, что кандидат обладает потенциалом, если у него развиты по крайней мере три из перечисленных факторов, а четвертый фактор не имеет негативных проявлений. Хотя эти характеристики довольно устойчивы, с течением времени они все же могут изменяться под влиянием приобретенного опыта.

Организации всегда могут предпринимать шаги, чтобы поддержать развитие этих качеств или, наоборот, приостановить его. Проводя коучинг или управляя развитием перспективных сотрудников, следует время от времени (раз в несколько лет) проводить повторную оценку и анализ факторов роста.

Нельзя недооценивать и значение ротации в должности – она позволяет сотруднику приобретать необходимый опыт и катализирует его развитие. Например, выводя руководителя из зоны комфорта и передавая ему управление различными бизнес-подразделениями, поручая ему создание новой компании или слияние двух направлений бизнеса, Вы ставите перед ним сложные и ответственные задачи, с которыми нельзя справиться, полагаясь исключительно на личный стимул и технические навыки. Сталкиваясь с такими задачами, сотрудник получает прекрасную возможность научиться управлять – не собственными усилиями, а усилиями и действиями других людей. Важно, чтобы перспективные сотрудники приобрели этот навык уже на раннем этапе карьерного развития, чтобы впоследствии они умело пользовались им, занимая более высокий и ответственный пост.

Препятствующие факторы: кто виноват?

Как мы заметили, факторы роста существенно усиливают лидерский потенциал кандидата. Препятствующие факторы, с другой стороны, - это аспекты личности (или организации), которые мешают нормальному развитию и росту эффективности и не дают реализовать имеющийся потенциал. В нарушении карьерных планов обычно виноваты как индивидуальные, так и организационные факторы.

Препятствия к карьерному росту могут принимать скрытый характер и ассоциироваться с сильными сторонами личности. Это тот случай, когда хорошие качества работают против Вас.

Индивидуальные факторы

У каждого человека можно найти ряд препятствующих факторов. Некоторые из них противоположны по своему характеру факторам роста:

  • Узконаправленное мышление и ориентация на краткосрочный период, текущие результаты и/или техническую экспертизу. Противоположностью этому фактору является умение масштабно мыслить и широкий кругозор.
  • Убеждение, что ты умнее и эффективнее других сотрудников. Противоположный фактор – желание учиться новому, однако самонадеянность может препятствовать приобретению новых знаний и навыков.
  • Неумение слушать и слышать других людей. Противоположность этому фактору – понимание чувств и эмоций (эмпатия). Этот препятствующий фактор может выражаться как ограниченность, манипулирование или недостаточный интерес к людям.
  • Недостаточный самоконтроль, депрессия, мрачность или эгоцентризм. Противоположный фактор - эмоциональная зрелость и гибкость.

В некоторых случаях препятствующие факторы являются явными слабостями человека, а в других эти факторы приобретают скрытый характер, ассоциируясь скорее с сильными сторонами человека. Когда сильные стороны человека выражены слишком ярко, это может сработать против него. Приведем примеры:

  • Слишком сильный фокус на выстраивании отношений может привести к избеганию вопросов, которые могут вызвать конфронтацию.
  • Излишняя ориентация на достижение результатов может привести к сужению поля зрения и к дефициту стратегического видения.
  • Если сотрудник нацелен только на личные достижения, он не может эффективно работать в команде.
  • Высокоинтеллектуальный человек с исключительно рациональным типом поведения не сможет завоевать сердца и умы людей.
  • Завышенные стандарты и постоянное совершенствование приводят к срыву сроков и снижению экономической эффективности.
  • Если сотрудник идеально справляется со всеми задачами, какую ни возьми, он неумышленно отодвигает своих коллег на задний план, и они теряют свой энтузиазм, а иногда у них просто не остается пространства для действий.

Таким образом, чрезмерно выраженные сильные стороны личности становятся препятствиями для карьерного роста. Довольно трудно отказаться от качеств, которые сослужили ранее свою службу - даже если меняются обстоятельства, и почти невозможно забросить старые методы работы, если у сотрудника не развиты новые навыки, которые смогли бы их заменить.

Организационные факторы

Организации тоже могут вложить свою лепту, препятствуя росту сотрудника. Чаще это происходит не потому, что компания борется с ошибками и недостатками сотрудников, а скорее потому, что она закрывает на них глаза – ведь главное, чтобы выполнялись поставленные задачи.

Однако на определенном этапе эти слабые стороны сотрудников начинают мешать эффективной деятельности. И поскольку в этот момент сотрудник уже занимает позицию топ-менеджера, его неумение понимать подтекст высказываний других людей, прогнозировать ответную реакцию и оказывать влияние при помощи целого ряда завуалированных методов существенно снижает уровень его производительности.

Организации не застрахованы от ошибок, совершая которые, они невольно мешают росту своих лучших сотрудников и одновременно ухудшают свою адаптируемость к изменениям:

  • Принцип невмешательства. Ошибка думать, что ответственность компании заканчивается с выявлением потенциала сотрудников. Полагая, что сливки сами всплывут на поверхность молока, организации упускают шанс развить скрытый потенциал многих сотрудников. В отдельной брошюре мы рассказываем о наиболее эффективных методах развития потенциала сотрудников.
  • Ошибки при ротации в должности. Ошибочно полагать, что ротация или назначение на должность в зарубежном представительстве компании уже сами по себе являются полезным развивающим опытом для сотрудника и потому совершенно необязательно ориентировать его в отношении того, чему он должен научиться, а также проводить в конце контрольный анализ результатов, чтобы убедиться, что развитие сотрудника состоялось.
  • «Хороший руководитель справится с любой задачей». Неразумно повышать сотрудника в должности или продвигать его по горизонтали, не предоставив поддержку и «страховочную сетку». Тем более недопустимо обвинять сотрудника в том, что он недостаточно быстро адаптируется к новым условиям.
  • Стремительное продвижение. Компании совершают ошибку, продвигая перспективного сотрудника с одной позиции на другую слишком быстро, не давая ему возможности учиться на опыте и собственных промахах; что хуже, компании повышают сотрудника еще до того, как становятся очевидны последствия его ошибок, и таким образом «спасают» его, не давая ему возможности осознать свои недостатки. То, как сотрудники ведут себя в случае фиаско и какой урок извлекают из своих ошибок, позволяет компаниям сделать полезные выводы и отделить, образно выражаясь, зерна от плевел. Это самый быстрый способ протестировать человека.

Организации могут сами тормозить развитие перспективных сотрудников, систематически игнорируя их ошибки, пока не становится слишком поздно.

И наконец, у организации могут существовать свои специфические препятствующие факторы. Например, в организациях могут быть приняты разные стили взаимодействия – более иерархические или более корпоративные, более формальные или более свободные. Наличие самых разнообразных стилей взаимодействия в некоторых организациях может оказаться настоящей преградой для высокой эффективности деятельности. Нежелание сотрудника переехать на новое место работы или ездить в командировки часто рассматривается как препятствующий фактор, но здесь следует занять осторожную позицию. Подобное нежелание может быть связано с обучением детей, работой супруга/супруги или даже налоговыми обязательствами. Поддержка компании часто помогает разрешить эти затруднения. Несогласие на переезд часто считается само собой разумеющимся, но в реальности сотрудник может быть не против такого шага и может разве что ограничить список мест, куда он согласен переехать. Дело в том, что организации часто даже не задаются вопросами – так ли необходима мобильность сотрудника и кто и куда должен переезжать или ездить. Например, сотрудник может сопротивляться ежемесячным поездкам для встреч в штаб-квартире компании, ведь, скажем, руководителю из бразильского представительства приходится потратить три или даже четыре дня на поездку в Европу для участия в однодневной встрече. Командам топ-менеджеров следует учитывать целесообразность передвижений руководителей.

 

Характеристика потенциала и план развития персонала

Лучшие организации остерегаются «сбивать с пути» карьерное продвижение сотрудников и поощряют развитие их сильных сторон. Но на этом компании не останавливаются. С их точки зрения вопрос потенциала не сводится только к определению факторов роста и препятствий.

Когда речь заходит о назначении сотрудника на ту или иную позицию, компании, помимо прочего, оценивают критические факторы успеха для различных должностей. Имея на руках эту информацию и разработав план развития для сотрудников, можно уже задать себе более дальновидный вопрос – что из себя представляет потенциал сотрудника?

Организации вполне могут иметь несколько кадровых резервов: например, один для технических лидеров, другой – для менеджеров по продажам и отдельно – для общекорпоративного руководства. Компаниям полезно будет уделять больше внимания некоторым составляющим формулы потенциала – насколько часто людей отбирают по принципу «готов ли ты выкладываться здесь и сейчас?» («нужно срочно наладить этот процесс», «следует немедленно приняться за работу в отделе обслуживания клиентов») и какое значение придается реализации потенциала сотрудника в будущем. Факторы, которые играют важную роль при отборе кандидатов, будут также варьироваться в зависимости от организационного уровня. Таблица на странице 18 демонстрирует, какие критерии отбора будут иметь решающее значение в четырех самых распространенных ситуациях:

  • Соответствие требованиям для позиций нижнего или начального уровней.
  • Потенциал в долгосрочной перспективе при наборе выпускников ВУЗов или при отборе кандидатов для курсов подготовки управленческих кадров.
  • Потенциал в долгосрочной перспективе для должностей руководства высшего звена.
  • Немедленное получение результатов для ключевых должностей руководства

Например, когда на первый план выходит соответствие требованиям должности в краткосрочной перспективе, оценке в первую очередь подвергается совместимость качеств кандидата и задач должности (но даже в этом случае не помешает рассмотреть факторы роста, если держать в уме будущую выгоду).

Для позиций высшего руководства критически важно точно определять требования для каждой отдельной должности, поскольку любое различие здесь будет иметь весомые последствия. Однако когда вы оцениваете потенциал сотрудников, имея в виду позиции руководства среднего и высшего звена, которые нужно будет заполнить через несколько лет, важно понимать, что характер этих должностей еще не приобрел ясные черты и, таким образом, здесь возможны варианты.

В такой ситуации следует обратить внимание на потенциал сотрудника в долгосрочной перспективе и его адаптируемость к новым требованиям (факторы роста и препятствия). С течением времени, с одной стороны, эти сотрудники продвинутся дальше в своем развитии, а с другой - более четко вырисуется характер должностей, в которых они смогут проявить себя наиболее ярко.

В целом, факторы роста приобретают первостепенное значение, когда стоит задача отобрать кандидатов с учетом развития их потенциала в будущем. В свою очередь, факторы, связанные с требованиями должности (изложенные в резюме характеристики и компетенции кандидата), выходят на первый план, когда важен немедленный вклад сотрудника (соответствие должности) в деятельность организации. В приведенной ниже таблице в порядке приоритетности перечислены ключевые факторы, которые следует учитывать при отборе кандидата в той или иной ситуации.

Точно определив, что понимается под «соответствием» (насколько полно совпадают знания и умения кандидата с текущими требованиями к должности) и «реализацией потенциала в долгосрочной перспективе» (вероятность высокого возврата при вложении средств в развитие кандидатов на заполнение будущих позиций), Вы будете знать, на какие составляющие из формулы потенциала необходимо обратить внимание в первую очередь при назначении сотрудника на должность. Такой подход также позволит четко и реалистично спрогнозировать ожидания в отношении развития сотрудника в определенной должности.

 

Понимание сути должности и ее контекста

Многие организации попадают в ловушку, считая потенциал сотрудников чем-то вроде панацеи. По их мнению, кандидату с высоким потенциалом практически любая должность руководителя будет по плечу. Но на деле это не всегда так.

Если Вы решили предложить сотруднику новую роль:

  • Сначала детально проанализируйте требования новой должности и то, какой вклад она вносит в реализацию общей стратегии и достижение результатов бизнеса;
  • Затем сопоставьте качества кандидата с требованиями новой должности (именно новой, а не текущей);
  • Будьте готовы предоставить кандидату руководство и поддержку для преодоления выявленных «пробелов». (Если «пробелов» не обнаружено, скорее всего, мы говорим о незначительном продвижении сотрудника, которое не предоставляет возможностей для развития).

Чем важнее для организации эффективность сотрудника непосредственно в текущий момент, тем более точным должно быть представление о том, какой именно кандидат нужен. Понимание специфики требований должности в будущем, а также задач, которые ставит перед конкретным сотрудником эта должность, необходимо для оценки соответствия кандидата в краткосрочном периоде. Недостаточно просто задаться вопросом, готов ли человек перейти на должность более высокого уровня. Менеджерам также следует оценить, насколько сотрудники будут соответствовать требованиям различных должностей. Ингредиенты успеха у всех должностей свои, даже у позиций одного уровня.

Существует огромная разница между стратегической, консультационной ролью (концептуальное мышление, развитые коммуникационные навыки, руководство небольшой командой профессионалов высокой квалификации), операционной ролью (дистанционное управление крупной компанией, ориентация на достижение результатов) и ролью, направленной на обеспечение взаимодействия и сотрудничества – например, руководитель HR службы (оказание влияния на людей, сотрудничество, глубокое понимание того, как результаты зависят от процессов).

Традиционно выделяется несколько факторов, общих для трех типов ролей:

  • Планирование и политика;
  • Сотрудничество и кооперация;
  • Ориентация на результат

Это справедливо в случае большинства должностей.

Чем сильнее организация ориентирована на получение непосредственных результатов от кандидата, тем короче становится период, в рамках которого можно оценить потенциал сотрудника, и тем точнее нужно представлять себе, каковы могут быть требования новой должности.

 

Выявление и управление развитием потенциала: 5 основных шагов

Существует пять способов улучшить бизнес-результаты компании при помощи выявления и управления развитием.

  1. Необходимо понимать, чего Вы ждете от персонала

Начните с уточнения стратегии и используйте ее, чтобы определить, какие модели поведения и качества Вы хотите видеть в своих сотрудниках, а также перечислите должности, которые играют ключевую роль в реализации корпоративной стратегии. В дальнейшем фокусируйте свои усилия по отбору и развитию сотрудников на этих позициях, моделях поведения и качествах.

  1. Определите потенциал сотрудников в долгосрочной перспективе, оценив факторы роста, а не просто соответствие требованиям должности или опыт работы

Оценивайте следующие характеристики потенциала в долгосрочной перспективе: нестандартное мышление, любопытство и готовность учиться новому, социальное осознание и эмпатия,  эмоциональная уравновешенность.

  1. Характеристика потенциала сотрудника

Не следует путать эффективность деятельности с потенциалом, а потенциал - с готовностью к повышению в должности. Необходимо также проводить различие между лидерским потенциалом в долгосрочной перспективе и потенциалом специалиста в краткосрочном периоде.

Высокая эффективность – это состояние (соответствие требованиям должности), а не врожденное и постоянное качество сотрудника. Иногда человеку, обладающему высоким потенциалом и способностями для выполнения своих обязанностей, но не имеющему необходимого опыта и знаний, требуется больше времени, чтобы освоиться в должности, но в итоге уровень его производительности увеличивается. С другой стороны, блестящие результаты деятельности не гарантируют готовности к повышению.

Оцените требования должности следующего уровня и спросите себя, есть ли у Вашего кандидата необходимые качества?

  1. Реализация потенциала сотрудника

Недостаточно просто продвигать перспективных специалистов или проводить ротацию; важно серьезно относиться к вопросу развития и реализации потенциала Ваших сотрудников. Организациям не нужно бояться рисков - помогая людям расти в профессиональном и карьерном плане, компании могут стимулировать процесс при помощи новых назначений, коучинга и обучения. Организации никоим образом не должны тормозить карьерное развитие сотрудников. Ответственность при этом лежит в равной мере на HR-специалистах и линейных руководителях.

  1. Создание системы для эффективного управления талантами

В компании должны существовать процессы обнаружения и развития скрытых талантов сотрудников, а также механизмы накопления объективных данных для принятия решений по максимально полной реализации талантов. Эффективные системы управления талантами помогут сотрудникам реализовать имеющийся потенциал, чем способствуют успеху компании в будущем. Эти системы должны быть согласованы с другими организационными рычагами, например, с системой вознаграждения.

Для получения дополнительной информации свяжитесь с нами: info@shrc.ru